Farmakonomerne styrer med teams

​Apotekets farmakonomer på Nordsjællands Hospital får arbejdsglæde og højere faglig kvalitet med selvstyrende teams.

Organisering i teams 

Behovet for at organisere arbejdsgange og opgaver på en anden måde førte til en helt ny struktur med tre selvstyrende teams for farmakonomerne i Klinisk Farmaceutisk Service. Og farmakonomkollegerne Julie Stocklund, Laura Muratov og Annika Egeberg Nielsen ser klare fordele ved den nye organisering:

”Vi startede med en rigtig god stemning og på-gå-mod. Vi er 7 i teamet, hvor der er en god blanding aldersmæssigt, erfaringsmæssigt og i forhold til personligheder. Vi kommer alle med forskellige baggrunde, og vi har en god sparring og supplerer hinanden godt. Det er super fedt, synes jeg”, fortæller Annika om sit nye team.


”Nu er man i en tryg boble, hvor vi ved, at vi har hinandens ryg. Det viser, hvor meget indflydelse betyder, og jeg har fået en kæmpe arbejdsglæde”.
Julie Stocklund (på billedet) om den nye organisering. 


”Det er de samme farmakonomer, som kommer på de samme afdelinger nu, og derfor er samarbejdet med personalet på afdelingerne blevet tættere. Det gør, at vi er bedre rustet, og vi kommer ikke helt uvidende op på afdelingerne, hvis der nu sker nogle ændringer, for det er meget nemmere at kommunikere, når vi er så få i teamet”, fortæller Laura om forandringen i hverdagen.

Behov for at gøre det komplekse simpelt

Julie, Laura og Annika er enige om, at der var behov for at gøre noget nyt på enheden, for alle var trætte af, hvordan det kørte, fortæller Laura om tiden før den nye teamstruktur. Mange forskelligartede arbejdsopgaver på rigtig mange af hospitalets afdelinger gav efterhånden en uoverskuelig og kompleks hverdag for medarbejderne.

Annika uddyber: ”Vi var så modtagelige for, at der skulle ske noget nyt. Vi var som i en osteklokke, og alle var indstillet på, at der skulle ske et eller andet. Det blev der talt rigtig meget om”.

”Vi havde behov for en gevaldig forandring. For vores organisering var så kompleks, at det skulle ændres”, husker Julie tilbage. 


Hvad betyder den nye organisering?

Den nye organisering betyder, at farmakonomerne i Klinisk Farmaceutisk Ydelse på Nordsjællands Hospital er inddelt i tre teams. Hvert team har fået tildelt faste afdelinger, som de er ansvarlige for. Dermed undgår vores kolleger at blive ”kastet rundt” på diverse afdelinger med lille eller intet kendskab til specialet. 

Hvert team holder et ugentligt teammøde, hvor arbejdsopgaver med mere drøftes og planlægges.

Alt sammen for at skabe et bedre arbejdsmiljø, bedre faglig kvalitet, mulighed for udvikling og en mere forudsigelig hverdag.


Det var især medarbejdernes ønske om at arbejde på de samme afdelinger, at have en forudsigelig hverdag og at specialisere sig, som ledelsen lyttede til. Der blev nedsat en arbejdsgruppe, der - sammen med ledelsen - skulle genopfinde enhedens organisering.

Fra april til juni sidste år gik arbejdsgruppen, ledelsen og to konsulenter fra Center for HR, i gang med at arbejde på en ny struktur for enheden. I fællesskab besluttede man at inddele farmakonomerne i selvstyrende teams.

En svær start, men tættere på ønskescenariet

Efter sommerferien skød man de tre nye teams i gang, men det var en svær begyndelse, fortæller Laura, der er en del af team 3: 

”Vores team blev ret hårdt ramt. Vi var rigtige uheldige, da vi startede efter sommerferien med at være underbemandet. Vi måtte trække på de andre teams, selvom det jo ikke var meningen. Nogle kolleger havde en forventning om, at de skulle starte i deres eget team og blev skuffede over, at vi måtte trække folk over i vores team”.

Også Annika fra team 2 genkalder sig starten: ”Jeg havde en forventning om, at vores team bare ville brage derudaf, og pludselig havde vi to deltidssygemeldinger, og så var vores team amputeret. Der fik vi brug for vores ledelse, og de har guidet os igennem og prioriteret de vigtigste arbejdsopgaver.”


 "Heldigvis er vi viljestærke i vores team og har ja-hatten på. Vi fandt på løsninger, vi er gode til at hjælpe hinanden og yde en ekstra indsats for at få det til at fungere”.
Laura Muratov (på billedet) om den svære start.



Hvem bestemmer i de selvstyrende teams?

Ledelsen i det daglige er i vidt omfang overdraget til teammedlemmerne. Dermed skal hvert team selv stå for skemaplanlægning og skal dække ind for hinanden ved sygdom og ferier.

Medlemmerne i teamet skal selv forsøge at nå frem til enighed, for eksempel ved ferieafholdelse.

Ved uenighed vil ledelsen forsøge at coache en beslutning frem i samarbejde med teamet. Kan teamet slet ikke opnå enighed, har ledelsen det endelige ord.


Alle i enheden blev berørt af den turbulente start med uforudsete udfordringer som langtidssygemeldinger og opsigelser. Men det var en begyndelse, som blev håndteret efter bedste evne.

Teams med fordele

På trods af den svære start mener de alle tre, at teamstrukturen er god:

”Teamet kan nu selv bestemme, hvordan deres arbejdsdag skal foregå. Man skal ikke forholde sig til 20 andre kolleger, men kun dem, der er i teamet”, forklarer Laura.

”Vi får holdt vores møder, vi får lagt vores vagtskema, og vi er mere fleksible. Det er en kæmpe bonus, at folk tager eget-ansvar og ansvar for, at gruppen fungerer. Alle er vokset med opgaven”, smiler Julie.

En proces med indflydelse

Annika fortæller, at arbejdsgruppen blandt andet anvendte post-it for at få hele strukturen og arbejdsopgaverne på plads. I gruppen var medarbejdere repræsenteret fra alle områder med viden om kompetencer og arbejdsflow, så alle specialer blev dækket. Inden sommerferien fik personalet besked om, hvilke team de var i, og i september overgik man til teamstrukturen.


"Set i bakspejlet var det egentlig ok, at processen var så lang. Folk havde brug for at absorbere det i sommerferien og gøre sig tanker om, hvad de kunne bidrage med, og hvad deres nye rolle i teamet var. Vi fik tid til at lande det. Dér, synes jeg, at vores ledelse var gode til at lytte til vores behov”.
Annika Egeberg Nielsen (på billedet) om processen mod en ny struktur.



Sammensætning af teams

​Arbejdsgruppen forsøgte så vidt muligt at imødekomme medarbejdernes 1. prioritet. Personalet blev placeret i teams i forhold til:

  • Faglighed, kompetencer og erfaringer
  • Kontrakttimer
  • Geografi
  • Personlige egenskaber
  • De sociale relationer i hverdagen.

Jeg er et skeptisk menneske og ikke god til forandringer, men jeg tog virkelig ja-hatten på”, uddyber Julie og fortsætter: 

”Det var positivt, at det var en stor arbejdsgruppe med medarbejdere fra alle fagområder og ledelsen. Vi har haft vanvittigt meget indflydelse på hele teamopbygningen. Men dem, der ikke var i arbejdsgruppen - der er forsat nogle skeptikere der. Og det er også en stor omvæltning, og forandring tager tid. Jeg tror, at vi er væsentlig tættere på det rigtige ønskescenarie, og jeg oplever overordnet, at der er blevet taget godt imod det. Folk kan godt se, at vi kæmper mindre med kompleksiteten end tidligere.”



Redaktør